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Ihr Profitstreben hat die deutsche Mietwelt verändert. Die schwarze Null ist bei der Bewirtschaftung von Immobilien Vergangenheit. Sie reichte noch, als Lokalpolitiker in den Verwaltungen saßen. "Möglichst viel Rendite" heißt die Devise heute. "Die Wohnung verkommt zu einem Handelsgut, und alles wird darauf ausgelegt, diesen Handel möglichst reibungslos abzuwickeln", sagt Joachim Oellerich, Sprecher der Berliner Mietergemeinschaft, einer Interessenorganisation.

Spricht Winter von den damals rund tausend Mitarbeitern der GSW, fallen Worte wie "incentives", Leistungsanreize, die ihnen fehlten, oder "profit", auf den sie angeblich nicht gedrillt waren. Ein gefundenes Fressen für Cerberus, den nach dem dreiköpfigen Höllenhund der griechischen Mythologie benannten Investor. Erst wurde laut Winter das "Mieterhöhungspotenzial" ausgeschöpft, dann wurden kostenintensive Einheiten verkauft und die bei der GSW angestellten Architekten "outgesourct". Heute arbeiten bei der GSW 429 Menschen, diese Zahl hat sich der Pressesprecher auf einen Zettel geschrieben. Er hat sie noch nicht im Kopf, seit Jahresbeginn sind es ja auch schon wieder rund 40 weniger. Zuletzt wurde die Heiztechnik ausgegliedert.

Es dauerte nur kurz, bis sich nach dem Verkauf der GSW wütende Anlieger bei der Berliner Mietergemeinschaft meldeten. Sie lebten in jenen 1529 Wohnungen der GSW, die Cerberus schon ein halbes Jahr nach der Übernahme wieder an die Vivacon AG verkaufte. Zwei Monate später hieß der Eigentümer von 886 dieser Wohnungen wiederum conwert Immobilien-Invest AG. Das österreichische Unternehmen, das sich dahinter verbirgt, wollte die Miet- möglichst schnell zu Eigentumswohnungen umwandeln. Es kündigte eine Modernisierung an – diese erhöht die Chancen auf einen Verkauf. Von außen sollte ein Balkon angebaut werden und drinnen die Monatsmiete um 50 Euro steigen. "So etwas konnten sich vor allem die sozial schwachen Mitbewohner gar nicht leisten", sagt Oellerich. Wer seit Jahrzehnten dort lebte, verstand die neue Wohnwelt nicht mehr. Mietern mit sehr alten Verträgen hatte die GSW einst sogar kostenlos die Zimmer gestrichen. Diese Zeiten – das wussten jetzt alle – waren vorbei.

Die meisten der 65.000 GSW-Wohnungen behält Cerberus – noch. Ganz anders ging der Investor bei der hannoverschen Baubecon vor. Die haben Winters Nachfolger komplett weitergereicht. Nach nur 18 Monaten.

Eineinhalb Jahre waren aber genug, um das Unternehmen dauerhaft zu verändern. Dabei hatte alles so friedlich angefangen. "Cerberus selbst sieht sich als langfristiger strategischer Investor der Baubecon-Gruppe, der nicht nur am Standort Hannover die Baubecon als Plattform für seine Immobilienaktivitäten nutzen und ausbauen will", sagte der langjährige Baubecon-Geschäftsführer Jürgen Kretschmer kurz nach dem Verkauf in einem Interview mit wohnen und mehr, der damaligen Mieterzeitung der Baubecon. Ein wenig beruhigte das die Menschen in den Mietshäusern, Kretschmers Tage hingegen wurden unruhig und waren bald gezählt. Das Interview war eine seiner letzten Amtshandlungen, er sei "nur noch ein Schatten seiner selbst gewesen", sagt ein Weggefährte. Wenige Wochen später, Anfang 2006, war Kretschmer seinen Job los.

Richtig Geld gespart wurde, indem die Geschäftsstellen in Delmenhorst, Braunschweig, Magdeburg, Berlin, Leipzig und Kiel "zentralisiert" wurden. Sie hatten laut Jüttner bis zu 20 Mitarbeiter – jetzt seien dort jeweils nur noch 2 Objektmanager vor Ort. Der Hauswartservice, für den auch Jüttner tätig ist, wurde in eine Tochtergesellschaft ausgelagert und die Mitarbeiterzahl von 100 auf 60 reduziert. "Früher hatte der Kunde Ansprechpartner vor Ort, jetzt eine 0180er Nummer", sagt Jüttner. Das Sanierungsprojekt hat Giessler mittlerweile abgeschlossen. Er hinterließ ein weiteres Lebensmotto auf der Homepage der Baubecon: "Um einem Löwen zu entkommen, muss man nicht schneller laufen als der Löwe, sondern nur schneller als der Nachbar." Bei Eigner Cerberus wuchs derweil die Unzufriedenheit darüber, dass es an passenden Zukäufen mangelte und Baubecon nicht die nötige Größe erreichte, um als "Plattform" geeignet zu sein. Entsprechend plante man früher als angekündigt den Ausstieg.

Während all dieser Monate soll Cerberus eine aggressive Finanzierung betrieben haben, berichtet ein Insider. Das ist die eigentliche Stärke derartiger Investoren. "Während deutsche Immobilienfonds Käufe mit höchstens 50 Prozent Fremdkapital finanzieren, steigt der Anteil bei Finanzinvestoren auf bis zu 90 Prozent", sagt Tobias Just, Immobilienexperte der Deutschen Bank. Allein mit diesem Trick erreicht die Rendite oft zweistellige Höhen.

Folgt man seiner beispielhaften Rechnung, steuern Finanzinvestoren wie Cerberus nur 100 Millionen Euro bei, wenn sie 1 Milliarde Euro zahlen. Solange die Zinsen ihrer Geldgeber niedriger sind als die Gesamteinnahmen der Wohnungen, lohnt sich dieses Geschäftsmodell. Was von den Einnahmen aus Mieten und Teilverkäufen nach Abzug der Zinsen und Bewirtschaftungskosten übrig bleibt, streicht der Finanzinvestor ein.

Zudem hat sich die Stimmung im Land gedreht. In Freiburg haben im vergangenen Jahr in einem Bürgerentscheid mehr als 70 Prozent der Wähler gegen den Verkauf der städtischen Immobilien gestimmt und damit den Verkauf von rund 7.900 Wohnungen gestoppt. Hinzu kommt, dass der Gesetzgeber den Börsenhandel mit Wohnimmobilien mittels sogenannter REITs nicht erlaubt hat. Damit entfällt eine Möglichkeit des Ausstiegs, auf die viele in der Branche gehofft hatten. Auch ist die Haushaltsnot nicht mehr so groß wie noch vor Jahren, die Steuereinnahmen der Städte sind wieder gestiegen.

All das macht den Finanzinvestoren seit einiger Zeit das Leben schwer. Jetzt gilt es, die Bestände erfolgreich zu bewirtschaften. "Finanzprofis werden sich zurückziehen und das Feld Immobilienprofis überlassen", vermutet Just. Zu diesen Immobilienprofis zählt er auch die Deutsche Annington. Sie hat mittlerweile rund 220.000 Wohnungen im Bestand. "Hier geht es nicht um kurzfristige Stimmungen", sagt Firmenchef Wijnand Donkers. Zwar hat auch die Deutsche Annington eine gierige Muttergesellschaft – den britischen Finanzinvestor Terra Firma. Ihr Konzept, langfristiger zu handeln, scheint aber überzeugend. "Sie haben ein längerfristiges Bewirtschaftungskonzept als andere Finanzinvestoren", sagt Franz-Georg Rips, der Präsident des Deutschen Mieterbundes. Unter den zahlreichen Investoren habe sie sich positiv hervorgetan, sagt Rips, "und sogar einige mieterfreundliche Vereinbarungen mit uns abgeschlossen".

Und die Baubecon? Abnehmer der von Cerberus so schnell wieder verkauften Gesellschaft sind der italienische Mischkonzern Pirelli und die Immobilientochter der Deutschen Bank. Pirelli Real Estate rechnet anfangs mit einer Rendite von 6,1 Prozent. "Es müsste jetzt besser werden", hofft Betriebsrat Matthias Jüttner. Die Topmanager um Puri Negro seien zu einer Betriebsversammlung angereist und haben "absolut charmant langfristiges Denken vermittelt", sagt Baubecon-Sprecher Oliver Stumm. Aber zum Ende des Gesprächs räumt er doch ein: Verglichen mit Cerberus "sind die Aussagen im Kern so unterschiedlich nicht".

Wo die Cerberus Capital Management L.P. überall mitmischt

Von den Folgen des GSW-Verkaufs

Beispiel Berliner Thermometer-Siedlung / Nichts ist besser geworden / Das blanke Privatisierungs-Chaos regiert

Futter für den Höllenhund

Kein Finanzinvestor verhandelt härter, keiner wagt sich an größere Risiken heran. Gelingt Cerberus-Chef Stephen Feinberg die Chrysler-Sanierung, erlangt er Star-Status. Scheitert er, ist sein Ruf schwer ramponiert.

Wenige Tage später wird unterschrieben. Der Mann, der sein Unternehmen nach dem dreiköpfigen Höllenhund der griechischen Mythologie benannt hat, beerbt die Daimler-Chefs Jürgen Schrempp (62) und Dieter Zetsche (54). Stephen Feinberg ist so etwas wie das Phantom der Finanzwelt. Will ein Konzernchef von Angesicht zu Angesicht mit ihm sprechen, muss er nach New York kommen. Es gibt lediglich zwei bekannte Fotos von ihm, eins davon noch aus seiner Zeit an der Universität. Feinberg verbarrikadiert sich in Manhattan – und ist doch überall da präsent, wo ein großes Unternehmen verkauft wird.

Der Mann hat Dieter Zetsche vor einem Desaster bewahrt. Gäbe es Cerberus nicht, wäre Daimler Chrysler erst einmal nicht losgeworden. Niemand sonst, das spricht man in Stuttgart offen aus, hätte diesen Deal so schnell und zu diesen Konditionen gemacht. Nicht die kraftstrotzenden Firmenjäger von Blackstone oder KKR. Schon gar nicht ein Autokonzern wie GM, der sich ebenfalls für Chrysler interessiert hatte. So aber steht Daimler wieder glänzend da.

Als ringsherum die Aktienkurse einbrechen, als Übernahmen abgesagt werden, die Banken auf Kreditpaketen im Wert von Hunderten Milliarden Euro sitzen bleiben und die Private-Equity-Szene sich auf eine Art Winterschlaf vorbereitet, landet ausgerechnet der Emporkömmling Cerberus den wohl vorerst letzten großen Deal.

Dabei galt das 1992 von Feinberg und einem Partner gegründete Unternehmen bis vor ein paar Jahren als Aasgeier, als Fonds, der nicht viel mehr kann, als Kredite zu handeln und Firmen zu zerschlagen. Immer wieder haben die Cerberus-Leute in Deutschland Vorstände durch übertriebene Aggressivität verprellt. Immer wieder ließen sie Geschäfte kurz vor der Unterschrift platzen. Aber Feinbergs Truppe hat offenbar dazugelernt. Heute verwaltet Cerberus ein Eigenkapital von gut 26 Milliarden Dollar. Feinbergs Firmenimperium umfasst weltweit rund 50 Beteiligungen, darunter die Fluglinie Air Canada und GMAC, die ehemalige Finanzsparte des Autokonzerns General Motors. Die rund 250.000 Mitarbeiter dieses Konglomerats erwirtschaften einen Jahresumsatz von mehr als 120 Milliarden Dollar.

Cerberus geht immer bis an die Grenzen. Kein anderer Investor prüft Firmen vor einer Übernahme so penibel, keiner verhandelt so verbissen um das kleinste Detail. Andererseits: Kaum ein Konkurrent riskiert so viel und unterschreibt selbst riesige Transaktionen ohne Finanzierungsvorbehalt.

Hauptprofiteur ist Feinberg persönlich: Auf 800 bis 900 Millionen Euro schätzt das Fachblatt "Trader Monthly" sein Einkommen im Jahr 2006. Der Cerberus-Chef sei "doppelt so schwer wie Blackstone-Gründer Stephen Schwarzman", schätzt ein Kenner des Unternehmens. Der Mann redet von Vermögen, nicht von Körpergewicht. Demnach besitzt Feinberg rund 14 Milliarden Dollar. Den Chef treibe allerdings nicht allein die Gier, sagt ein ehemaliger Kollege. "Der Mann hat eine andere Vision, und das ist jetzt nicht böse gemeint: Er will einfach der Größte werden."

Chrysler kommt da gerade recht. Bei dem angeschlagenen Autohersteller kann Feinberg der Welt beweisen, dass Cerberus zu den ganz Großen der Private-Equity-Szene zählt.

Wie aber funktioniert der Fonds mit dem martialischen Namen? Warum ist diese perfektionierte Investmentmaschine ausgerechnet in Deutschland für stümperhaftes Auftreten bekannt? Übernimmt sich Stephen Feinberg am Ende gar mit Chrysler?

Wer die gescheiterten wie geglückten Cerberus-Deals genauer untersucht, findet erstaunliche Antworten.

Im Frühjahr 2005 betrat ein Mann die Kölner Marienburg, dessen Aussehen das Personal der prachtvollen Gründerzeitvilla an Al Capone denken ließ: eher klein von Statur, das dunkle Haar mit viel Gel nach hinten gekämmt. Er stellte sich als Frank Bruno vor, Senior Managing Director der New Yorker Investmentfirma Cerberus.

Der Italoamerikaner kam mit einem klaren Auftrag in das Herrenhaus am Rheinufer, das seit Jahrzehnten dem Gerling-Konzern gehört: Cerberus, eröffnete er Aufsichtsratschef Joachim Theye, wolle den deutschen Traditionsversicherer kaufen. Man werde nicht nur einen guten Preis zahlen, sondern Gerling auch langfristig weiter führen.

Dem markigen Auftritt folgte ein monatelanges Tauziehen. Hundertschaften von Anwälten, Wirtschaftsprüfern und Unternehmensberatern durchpflügten im Auftrag des US-Fonds die Kölner Gerling-Zentrale. Die geballte Präsenz dunkler Anzüge und schwarzer Rollköfferchen, der laute US-Akzent auf den Fluren dominierten den Gerling-Alltag. Der Cerberus-Projektleiter vor Ort, ein etwa 30-jähriger Investmentbanker namens Markus Ehrhardt, ließ Theye kaum aus den Augen, folgte dem Gerling-Aufseher sogar in dessen Kölner Bleibe, das Hotel "Excelsior". Waren jedoch verbindliche Entscheidungen gefragt, musste Ehrhard passen – wie das gesamte deutsche Team.

Voreilig, wie sich herausstellte. Plötzlich bombardierten die Cerberus-Anwälte Freshfields und Linklaters die Gerling-Seite mit neuen Detailfragen. Wenig später gingen die Amerikaner sogar komplett auf Tauchstation. Tagelang brach der Kontakt ab. Als Gerling-Vorstandschef Björn Jansli (60) den Cerberus-Emissär Bruno zufällig in der Londoner U-Bahn traf, wich dieser seinen Fragen aus.

Das reichte den Kölnern. Im November 2005 verkauften Theye und Gerling den Konzern an den Hannoveraner Konkurrenten Talanx.

Unzuverlässig, unberechenbar, ohne schlagkräftige Organisation – die Gründe für das Scheitern des Gerling-Deals waren symptomatisch für die ersten Cerberus-Auftritte in Deutschland. Immer wieder meldete Cerberus Interesse an, wenn irgendwo in der Republik Firmen zum Verkauf standen. Doch allzu oft disqualifizierten die Amerikaner sich mit rauen Cowboy-Manieren.

Beim Verkauf des WestLB-Anteils an der HSH Nordbank etwa verlangten sie, die Bank müsse ihren Doppelsitz aufgeben – und wurden erst gar nicht in den Datenraum gelassen. Beim Verkauf der Breitbandnetze von Bosch zogen sie sich als einer der letzten verbliebenen Bieter trotz gegenteiliger Absprachen urplötzlich zurück. Die stets korrekten Bosch-Manager waren konsterniert.

Aber immerhin: Der Höllenhund hat sich ein weiteres Gesicht gegeben, zusätzlich zum früheren US-Vizepräsidenten Dan Quayle (60). Die Politiker stellen sich dem Licht der Öffentlichkeit, die Finanzriege wirkt ungestört in deren Schatten. In Österreich jedenfalls hinterließ es einen bleibenden Eindruck, dass Cerberus einen leibhaftigen Finanzminister aufbot. Die diplomatische Hilfe tat not. Immerhin ging es um die Bawag, die Bank für Arbeit und Wirtschaft. Das Institut war zwar so gut wie pleite. Aber es gehörte dem Gewerkschaftsbund ÖGB. Ausgerechnet die Bawag an einen Finanzinvestor wie Cerberus zu verkaufen, das war ein schmerzhafter Gedanke für die österreichische Linke.

Der verantwortliche Cerberus-Mann David Teitelbaum (35) und seine Berater von Lehman Brothers erwiesen sich als trickreich. Sie engagierten Hannes Androsch (69), früher österreichischer Finanzminister und wichtiger Mann der rot-weiß-roten Sozialdemokratie. Der wiederum, inzwischen schwerreicher Unternehmer, holte den Ex-Chef des Baukonzerns Wienerberger, Erhard Schaschl (64), und den Fruchtsaftfabrikanten Franz Rauch (43) an Bord. Die beiden verfügen über erstklassige Beziehungen zur konservativen Partei ÖVP.

Die Industriellenriege versprühte ihren Charme nicht allein aus Spaß an der Freud. Cerberus versprach seinen Sonderbotschaftern Beteiligungen von bis zu 1 Prozent an der Bawag.

Der Plan ging auf. Konkurrent LoneStar missachtete alle Ratschläge seines österreichischen Partners, der Bank Kommunalkredit, verzichtete auf politisches Powerplay – und verlor.

Für Cerberus war die Bawag-Übernahme der erste richtig große Deal in Europa – und zugleich ein Beleg dafür, dass die Amerikaner mittlerweile auch in Europa vorankommen. Dafür hat sich Feinberg die Dienste zahlreicher neuer Leute gesichert. Verantwortlich für das Europa-Geschäft ist heute – neben dem langjährigen Cerberus-Direktor Teitelbaum – Kenneth Leet (49), ein ehemaliger hochrangiger M&A-Experte von Goldman Sachs. Die deutsche Nummer eins ist der frühere McKinsey-Partner und Deutschbanker Michael Sautter (48). Sautters Mission: Ein Team aufzubauen, das Cerberus dort Zugang verschafft, wo es der Fonds bislang schwer hat: bei den Vorständen der Dax-Konzerne. Denn nach wie vor spielt Cerberus hierzulande nur in der zweiten Liga.

Auch die ehemaligen Verteidigungsminister Volker Rühe (64) und Rudolf Scharping (59) stehen heute in Diensten von Cerberus. Etwa 125.000 Euro erhalten Berater in der Regel pro Jahr, plus Prämie, falls eine ihrer Geschäftsideen umgesetzt wird. Die illustre Runde wird alle zwei Wochen zu einer Telefonkonferenz zusammengeschaltet; alle 6 Wochen diskutieren sie in Frankfurt Strategien und anstehende Projekte.

Wenn es wichtig wird, fliegt zusätzlich die Politprominenz aus den USA ein. So erinnert sich Insolvenzverwalter Jobst Wellensiek (75) bestens daran, wie ihn Dan Quayle 2004 mit einem krachenden Schlag auf die Schulter begrüßte. Es ging um Peguform. Cerberus kaufte den Automobilzulieferer aus der Insolvenz. Heute steht er wieder passabel da.

Den Ehrgeiz eines Stephen Feinberg wird die Bilanz seiner deutschen Truppe noch nicht zufriedenstellen. Der Mann will gewinnen, immer. Als Student brachte er es zum Tennischampion seines Universitätsteams. Vor Jahren wettete er, den New-York-Marathon in weniger als 4 Stunden zu laufen, ohne vorher zu trainieren. Ins Ziel gekommen ist er, wenn auch in fünf Stunden. Feinberg sei "odd", sagen Banker, die ihn erlebt haben, skurril also. Mit seinem Schnauzbart wirke er eher wie ein Dorfpolizist, nicht wie eine Wall-Street-Legende. Wer ihm eine Geschäftsidee präsentieren will, muss mitunter bis nach Mitternacht warten. Dann aber bekommt er eine klare Ansage: Deal weiterverfolgen oder stoppen!

Feinberg fliegt kaum, er reist ungern. Als ihn vor Jahren bei einer anstehenden Transaktion in Japan die dortigen Aufsichtsbehörden unbedingt persönlich sprechen wollten, ließ er lieber den Deal sausen, als sich ins Flugzeug zu setzen.

Das großspurige Benehmen vieler Finanzmanager mit Firmenjets und Fünf-Sterne-Suiten ist ihm zuwider. Relativ bescheiden für einen Hedgefonds-Magnaten wohnt er in einem Apartment an der Upper East Side, drei Blocks entfernt vom Central Park. Und wenn er doch mal reisen muss, zieht Feinberg das "Holiday Inn" dem "Hilton" vor. Einer seiner ersten Arbeitgeber war die berühmt-berüchtigte Wall-Street-Firma Drexel Burnham Lambert, Wirkungsstätte des später wegen organisierten Verbrechens verurteilten "Junkbond-Königs" Michael Milken. Hier lernte Feinberg, aus dem Handel mit Krediten angeschlagener Firmen satte Profite zu schlagen.

Die Dealmaker stören sich auch nicht an Konventionen; mitunter machen sie ihre eigenen Regeln. So erhielt ein Investmentbanker beim anstehenden Verkauf eines großen deutschen Konzerns einen Anruf eines Cerberus-Mitarbeiters. Man werde seinem Unternehmen 5 Millionen Dollar zahlen, wenn er die New Yorker mit exklusiven Informationen versorge - ein zweifelhaftes Angebot, von dem heute bei Cerberus niemand mehr etwas wissen will. Das widerspreche den internen Statuten.

Die enge Zusammenarbeit mit anderen Finanzhäusern hat indes Methode bei der Cerberus-Truppe. Frei nach dem Motto "geben und nehmen" werden andere Hedgefonds und Investmentbanken wie Goldman Sachs oder Lehman Brothers an wichtigen Deals beteiligt. Lehman etwa gehören heute 20 Prozent der Bawag-Bank. Außerdem nutzt Cerberus die Banken im eigenen Firmenportfolio als Plattform. Die Mischung aus Networking und eigenen Finanzquellen macht Cerberus schneller und unabhängiger als die großen Konkurrenten in der Private-Equity-Szene.

Die Folge: Cerberus unterschreibt Kaufverträge ohne Finanzierungsvorbehalt; eine Zusage, auf die sich kaum ein Konkurrent einlässt. Feinberg macht die Deals, an die andere sich nicht heranwagen – und die ihm bisweilen auch die Verkäufer nicht zutrauen.

Als Daimler-Strategievorstand Rüdiger Grube (56) und der für Verkäufe und Übernahmen zuständige Edgar Kroekel (54) im Februar ausgewählten Finanzinvestoren Chrysler anboten, gehörte Cerberus nicht zu dem exklusiven Kreis. Die Daimler-Leute sprachen in den USA bei KKR-Chef Henry Kravis (63) vor, sie präsentierten ihre Unterlagen Blackstone-Gründer Stephen A. Schwarzman (60).

Cerberus dagegen musste sich selbst ins Spiel bringen. Erst meldete sich Deutschland-Chef Michael Sautter in Stuttgart, wenig später flog Lenard Tessler aus New York ein. Als das grundsätzliche Interesse geklärt war, empfing Stephen Feinberg die Daimler-Leute im Büro an der Park Avenue. Dass kurz darauf der ehemalige Chrysler-Vize Wolfgang Bernhard (46) als Berater bei Cerberus anheuerte, bekräftigte, wie ernst es Feinberg mit seinem Gebot war.

Kurz vor der Hauptversammlung Anfang April beschloss Zetsche, von nun an bevorzugt mit Cerberus zu verhandeln. Die verbliebenen Konkurrenten, Blackstone und der kanadische Autozulieferer Magna, sollten nur bei Laune gehalten werden; als Ausfallbürgschaft für den Fall, dass Cerberus abspringen sollte.

Zum anderen wollten weder Blackstone noch Magna den Chrysler-Kauf vor Abschluss der aktuell laufenden Tarifverhandlungen für die amerikanische Autoindustrie festzurren. Doch so lange konnte Daimler nicht warten. Dieter Zetsche war auf eine schnelle Lösung aus. Über dem Konzern hing eine Drohung, die den Stuttgartern erst kurz zuvor bewusst geworden war: Eine Pleite Chryslers hätte den gesamten Konzern bedroht. Schuld war eine verhängnisvolle Konstruktion: Das US-Finanzierungsgeschäft des Konzerns war zwar eine Chrysler-Tochter. Refinanziert wurde es jedoch über den Konzern. Wäre Chrysler in die Insolvenz gerutscht, hätte der Konzern zwangsläufig für die Milliardenkredite der Chrysler-Finanztochter gebürgt. Eine selbst für Daimler bedrohliche Last.

Zetsche hätte diese Finanzierungsstruktur ändern können. Aber das hätte gedauert. Also ließ der Daimler-Chef sein Team mit Hochdruck verhandeln. Pausenlos tagten die Teams Mitte April in den New Yorker Büros der für Daimler tätigen Kanzlei Shearman & Sterling. Sogar Zetsche flog ein, um sich in der Park Avenue mit Feinberg zu treffen.

Am 18. April besiegelte Feinberg per Handschlag mit Grube den großen Deal, den er immer wollte. Knapp vier Wochen später wurde unterschrieben.

Doch Chrysler ist nicht nur das prominenteste Cerberus-Investment. Es ist auch das riskanteste. Die Chrysler-Modelle floppten zuletzt reihenweise; der Hersteller hat noch keine Antwort auf den Trend zu Spritsparmobilen gefunden. Nur verbilligte Verkäufe an Großkunden wie Autovermieter halten die Absatzeinbrüche in Grenzen.

Um die Trendwende zu schaffen, wilderte Chrysler jüngst kräftig im Management der Konkurrenz. Der neue Asien-Chef Phil Murtaugh kam vom VW-Partner SAIC, Marketing-Expertin Deborah Meyer und der neue Vice Chairman James Press standen zuvor bei Toyota in Diensten.

Schafft Feinberg die Sanierung nicht, ist sein Image ruiniert. "Dann hängt Cerberus am Fliegenfänger", sagt ein Kenner des Fonds. "Chrysler ist zu politisch, davon sind zu viele Jobs abhängig. Der Markenname Cerberus wäre kaputt." Das weiß auch Feinberg. Dennoch: Im Zweifel hat er bislang immer als Händler entschieden. "Läuft es nicht, ist ein zügiger Verkauf von Chrysler nicht auszuschließen", sagt ein Cerberus-Mann.

Das ist keine leere Drohung. Wie schnell sie mitunter reagiert, zeigt Feinbergs Truppe gerade in Wien. Erst ein knappes Jahr ist es her, dass Cerberus die Bawag übernommen hat. Doch frustriert von der schwierigen Sanierung, sondiert der Fonds bereits den Markt. Teile der Randaktivitäten der Bank und der gesamte Immobilienbesitz – die Zentrale in der Wiener City inklusive – stehen zum Verkauf. Am milliardenschweren Geschäft mit Krediten an die öffentliche Hand will die Bawag laut Institutschef Ewald Nowotny gegen anderslautende Gerüchte festhalten.

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